Wenn Sie Mitarbeiter entlassen müssen und selbst Angst um Ihren Job haben

Sie sollen Stellen abbauen. Sie führen die Gespräche, geben Ihrem Team Orientierung und halten den Betrieb am Laufen. Und während Sie das alles tun, wissen Sie selbst nicht, wie sicher Ihre eigene Position ist.

Über diese Situation spricht kaum jemand offen. In der Fachsprache heißt sie Restrukturierung oder Stellenabbau. Für die Person, die mittendrin steht, fühlt sie sich völlig anders an: Sie sollen Sicherheit vermitteln, die Sie selbst gerade nicht haben.

Stellen abbauen und selbst um die eigene Position bangen: zwei Rollen gleichzeitig

Als Führungskraft sind Sie in solchen Phasen doppelt gefordert. Nach außen tragen Sie Entscheidungen mit, die Sie vielleicht nicht getroffen haben und die Ihnen womöglich selbst nicht gefallen. Nach innen läuft eine zweite Frage mit: Und wie geht es mit mir weiter?

Beide Rollen verlangen Aufmerksamkeit und Energie, und sie ziehen in entgegengesetzte Richtungen. Wer anderen Orientierung gibt, braucht einen klaren Kopf. Wer um die eigene Stelle fürchtet, hat oft genau den nicht.

Was Unsicherheit mit Ihrer Führung macht

Anhaltende Unsicherheit verändert, worauf wir achten. Die Aufmerksamkeit richtet sich stärker auf mögliche Bedrohungen. Das ist eine ganz normale menschliche Reaktion. Sie hat aber Folgen für den Führungsalltag:

• Entscheidungen fallen schwerer. Jede Option wirkt riskanter, und Abwarten erscheint verlockend.
• Kontrolle wird attraktiver. Wenn vieles unklar ist, gibt das Nachhalten von Details ein Gefühl von Halt. Mikromanagement liegt dann nahe.
• Ambiguität wird schwerer auszuhalten. Offene Fragen, die Sie sonst gelassen mittragen, zehren plötzlich an Ihnen.

Und genau in dieser Verfassung sollen Sie Ruhe ausstrahlen, Orientierung geben und unangenehme Entscheidungen vertreten. Kein Wunder, dass viele Führungskräfte in solchen Phasen auf alte Muster zurückgreifen: mehr Kontrolle, mehr Druck, weniger Kommunikation. Unter Stress wirkt das vertraut und wie ein Weg, wieder handlungsfähig zu werden. Für Ihr Team ist es meist keine Hilfe.

Die eigentliche Führungsfrage: Was ist unsicher, und wo können Sie handeln?

Ihr Team erwartet von Ihnen keine Gewissheit. Sie müssen keine Sicherheit vorspielen, die Sie selbst nicht haben. Menschen spüren ohnehin, wenn eine Fassade aufgebaut wird, und verlieren dann eher Vertrauen.

Entscheidend ist die Fähigkeit zu unterscheiden, was tatsächlich unsicher ist und wo Sie trotzdem handlungsfähig sind. Nehmen Sie sich dafür etwas Zeit und sortieren Sie für sich:

1. Was ist wirklich offen? Zum Beispiel Entscheidungen der Geschäftsleitung, die noch nicht gefallen sind, oder die Zukunft Ihrer eigenen Rolle. Darauf haben Sie derzeit keinen Einfluss, und es hilft, das klar zu benennen.
2. Was ist bereits entschieden? Hier geht es um Klarheit in der Sache und um sorgfältig geführte Gespräche, auch wenn sie schwer sind.
3. Wo können Sie jetzt handeln? Sie können Ihr Team informieren, so weit Sie es dürfen, Prioritäten setzen und Ihre Erreichbarkeit zusichern. Und Sie können ehrlich sagen, was Sie wissen und was nicht.

Ein Satz wie „Dazu kann ich Ihnen heute noch nichts sagen, ich melde mich, sobald ich mehr weiß“ ist keine Schwäche. Er gibt Orientierung, weil er Verlässlichkeit zeigt, wo keine Antworten vorliegen.

Und Sie selbst? Die eigene Unsicherheit ernst nehmen

Auch Ihre eigene Unsicherheit verdient einen Platz. Wer sie ignoriert, kämpft im Hintergrund weiter dagegen an, und das kostet Kraft, die im Führungsalltag fehlt. Sprechen Sie mit jemandem außerhalb der Situation: einem Coach, einem erfahrenen Kollegen oder einer Vertrauensperson, die nicht Teil des Restrukturierungsprozesses ist. Dort können Sie sortieren, ohne dass Ihr Team oder Ihre Vorgesetzten mithören.

Wer seine Angst kennt, lässt sie nicht unbemerkt die eigenen Entscheidungen steuern. Das macht Führung unter Druck möglich.